TOTOは, 1917年創業の衛生陶器メーカーであり, 日本の水洗トイレ普及を主導した企業である.住宅設備[トイレ・浴室・洗面]を中核に, 「ウォシュレット」に代表される高付加価値製品で収益性を高めてきた.現在は環境技術とグローバル展開を軸に, 安定したキャッシュフローを持つ住宅設備企業として成長を続けている.
創業の契機は, 森村市左衛門が欧米視察を通じて日本の衛生環境の遅れを認識したことにある.1917年[大正6年], 福岡県小倉市に東洋陶器株式会社として設立された.同社は当初より水洗便器の国産化に挑戦したが, 当時の日本では下水道インフラが未整備であり, 市場はほぼ存在しなかった.このため, 短期的収益よりも技術開発と啓蒙に資源が投下され, 売上成長は限定的であった一方, 固定資産投資や研究開発費の比率が高く, 利益率は低位にとどまった.需要が存在しない市場に対して供給を先行させるという構造は, 長期的視点に立った投資行動であり, 同社の原点をなす.
戦後の高度経済成長とともに, 都市化および上下水道整備が進展し, 衛生陶器の需要は急速に拡大した.和式から洋式への転換は生活様式の変化そのものであり, 同社はこの潮流を取り込むことで売上規模を大きく拡張した.1969年には社名を東陶機器株式会社へ変更し, ブランドの統一を図っている.また, 1964年の東京オリンピックを契機にホテル向けユニットバスを開発し, 1968年には洗面化粧台を投入するなど, 水回り全体へと事業領域を拡張した.この時期には売上高の高成長に加え, 量産効果によるコスト低減が進み, 営業利益率が改善した.住宅着工件数に連動する景気感応性を持ちながらも, シェア拡大により営業キャッシュフローは安定化していった.
1980年に投入された温水洗浄便座ウォシュレットは, 同社の収益構造を質的に変化させた製品である.従来の衛生陶器が設備財としての性格を持っていたのに対し, ウォシュレットは高付加価値製品として高い価格設定と利益率を実現した.これにより製品ミックスが改善し, 売上総利益率は上昇した.また, 交換需要や関連消耗品を伴うことで, 収益の継続性も部分的に強化された.広告戦略の成功により国内普及率は長期的に上昇し, ブランド力の確立とともに価格決定力が強化された.さらに1980年代以降, 海外展開が本格化し, 地域別売上の分散によって収益の安定性が向上した.
2007年に社名を現在のTOTO株式会社へ統一したことは, グローバル展開を前提としたブランド戦略の明確化を意味する.この時期以降, 同社は販売数量の拡大から, 高付加価値化とブランドプレミアムの確立へと軸足を移した.2017年の創立100周年は企業成熟の象徴であり, 同年に開設されたTOTOミュージアムは, 技術史と文化的役割を可視化する拠点となっている.
近年は「きれい除菌水」などの独自技術や節水・省エネ性能の強化により, 環境対応と収益性の両立が図られている.特に水資源の効率利用はESGの観点からも評価されやすく, ブランド価値の向上と価格競争力の維持に寄与している.海外市場では中国・アジア・北米を中心に展開し, 地域ごとの成長性と収益性の差異を管理することが経営上の重要課題となっている.
森村グループは,明治期の起業家である森村市左衛門とその弟・森村豊によって1876年に創業された貿易商社森村組を源流とする企業群である.
森村組は, 幕末から明治初期にかけての不平等な金銀比価や貿易構造への問題意識を背景に設立された.
当初は陶磁器や美術工芸品の対米輸出を主業とし, ここから製造業への垂直統合が進んだ.この過程で, 商社機能と製造機能が分岐し, 複数企業へと発展していく.しかし, 森村組を中心に, 森村市左衛門および森村一族が中核となり, 各企業に影響力を及ぼしていた.但し, 重要なのは, これらが単一の持株会社の下に置かれていたわけではない.つまり, 各製造企業は森村組を通じて海外市場にアクセスしており, これが実質的な統合装置として機能していた.
戦後になると, GHQによる制度改革[財閥解体・独占禁止政策]に加え, 創業家の影響力低下, 商社機能の相対的弱体化, 各企業の上場・資本分散の進行により, 商社ハブとしての統合や人的ネットワークによる調整が解体され, 現在のような完全独立構造へと移行した.