アルセロール・ミッタル（ArcelorMittal,S.A.,ルクセンブルク）は、世界最大級の鉄鋼・鉱山複合企業であり、欧州・南北アメリカ・アフリカ・アジアの15カ国に製鉄所を有するグローバル企業である。その成立は2006年という比較的近年の大型合併に由来するが、ルーツは一方でインドのマルワール系商人の家系に生まれた一人の起業家の個人的な志に、もう一方では欧州鉄鋼業の歴史的な再編の流れに求められる。2024年の売上高は624億ドル、粗鋼生産量は5,790万トン、従業員数は世界で約19万人に上る。時価総額は直近（2026年初頭）で450〜480億ドル前後と、売上規模に比して市場の評価は抑制された水準にあり、これは中国からの過剰供給圧力と脱炭素投資の重さという鉄鋼業共通の課題を反映している。
アルセロール・ミッタルの核にあるのは、ラクシュミー・ニワス・ミッタルという一人の人物の軌跡である。1950年、インド・ラジャスタン州サドゥルプール生まれのミッタルは、コルカタ（当時カルカッタ）に移住した家族のもとで育ち、父親が経営する製鉄会社で働きながら聖ザビエル大学で商学を修めた。
父親の企業が当時のインド政府による鉄鋼生産の規制に縛られていたことが、ミッタルを海外に向かわせた直接の契機となった。1976年、26歳のミッタルはインドネシア・東ジャワ州シドアルジョに自ら製鉄工場「PTイスパット・インド」を設立する。「Ispat（イスパット）」とはサンスクリット語で「鉄鋼」を意味し、この名称はその後の事業体の名にも受け継がれた。ミッタルはこの小規模な工場を10年以上かけて効率的に運営することを学び、のちの買収・再建戦略の原型となる経営ノウハウを蓄積した。
ミッタルが確立した成長モデルは、先進国の鉄鋼企業とは根本的に異なるものであった。その核心は「不振の国営企業や経営難の製鉄所を低コストで取得し、インド人マネジャーを中心とした管理チームを送り込んで収益化する」というものである。
1989年、ミッタルはトリニダード・トバゴの国営製鉄所を買収し、巨額の赤字を抱えていたこの施設をわずか1年で黒字化してみせた。この成功が次の買収への足がかりとなり、メキシコ・アルジェリア・カナダ・アイルランドと、世界各地で同様のパターンを繰り返した。
とりわけ、転換点となったのが1995年のカザフスタン投資である。旧ソ連が独立したばかりのカザフスタンに存在する製鉄所（テミルタウ）は熱も湯も出ず、労働者への賃金未払いが続く瀕死の状態にあったが、ミッタルは10億ドルを投じてこの施設を取得・改修し、自身の帝国の主要拠点の一つに育て上げた。中国国境に近い立地という戦略的優位を見抜いていたのである。
この間、公開会社である「イスパット・インターナショナル」とミッタル一族が支配する非公開持株会社「LNMホールディングス」の二本立て構造の下で事業が拡大された。2004年、この二社が統合されるとともに、米国最大の鉄鋼メーカーだったインターナショナル・スティール・グループ（ISG）の買収も実行され、合体した企業は「ミッタル・スティール・カンパニーNV」に改称、世界最大の鉄鋼メーカーとしてその地位を確立した。
ミッタルが新興国を舞台に成長を続けていた一方、欧州では別の歴史的再編が進んでいた。
アルセロールの系譜で中心に位置するのはルクセンブルクのARBED（アルベッド）社である。ARBEDは1911年設立の欧州老舗製鉄会社であり、1世紀近くにわたってルクセンブルクの鉄鋼産業の中枢を担ってきた。これにスペインのアセラリアとフランスのユジノールが加わり、2002年2月、三社が統合されてアルセロール（Arcelor S.A.）が誕生した。本社はルクセンブルクに置かれた。
統合後のアルセロールは設立時点ですでに世界最大の鉄鋼企業の一つであり、高品質鋼材・自動車用鋼板・建材など付加価値の高い製品群に強みを持ち、技術志向の欧州型鉄鋼企業として発展した。生産拠点はベルギー・ドイツ・イタリア・ブラジル・アルゼンチンにも広がっていた。
2006年1月、ミッタル・スティールはアルセロールに対して突然の買収提案を発表した。当初の提示額は約230億ドル（186億ユーロ）であった。
この提案は即座に激しい抵抗を引き起こした。アルセロールのCEOギー・ドレを筆頭とする経営陣はこれを拒否し、フランス・ルクセンブルク・スペインの三カ国政府も強く反対した。欧州の象徴的な重工業を「インドの成金」に渡すことへの文化的・政治的な拒否感は根深く、この買収攻防は欧州産業史上屈指の激しい敵対的買収劇として記録される。
アルセロール経営陣は防衛策として、カナダ鉄鋼大手ドファスコをオランダの財団（ステフティング）に移転して買収対象から切り離す「ポイズン・ピル」を発動し、さらにロシア大手セヴェルスタールとの合併を代替案として提示した。しかし株主の約60％がこのセヴェルスタール案に反対票を投じ、戦略は崩壊した。
ミッタルは粘り強く交渉を続けながら条件を二度改善し、最終的な買収額は約330億ドルに引き上げられた。2006年6月25日、アルセロール取締役会がミッタルとの合意を承認し、同年8月1日に手続きが決着した。これにより、アルセロール・ミッタルが誕生し、粗鋼生産量で世界全体の約10%を占める世界最大の鉄鋼企業が出現した。最近接の競合他社の3倍超という規模は、業界の力学を根本から塗り替えるものであった。
所有構造については、合意の一環としてミッタル一族が議決権比率を従来より引き下げることに同意し、取締役会18席中12席を独立取締役（労働組合代表を含む）に提供するなど、コーポレートガバナンス上の大幅な譲歩がなされた。
統合後のアルセロール・ミッタルは、自動車・建設・エネルギー・家電など多様な産業に鋼材を供給するサプライヤーとして、その規模の優位を生かした。世界60カ国に拠点を持ち、自動車向け鋼板では世界市場シェアの約15%を占め、200種類以上の自動車専用鋼種を製造するなど、量と質の両面で突出した地位を確立した。
しかし、2008年の世界金融危機は鉄鋼需要を激減させ、同社は大規模な減産とリストラクチャリングを余儀なくされた。その後も、中国の過剰生産による価格圧迫と原材料コストの変動という二重の逆風が続いた。こうした環境の中で同社は、収益性の低い欧米の製鉄所を段階的に整理・売却し、高付加価値製品へのシフトを進めた。2020年には米国事業（ArcelorMittal USA）を約14億ドルでクリーブランド・クリフスに売却するという判断も下している。
21世紀に入り、高炉製鉄業は温室効果ガス排出の大きさから強い規制圧力に直面している。アルセロール・ミッタルもこの課題の中心にある。
同社が掲げる脱炭素戦略の柱は「XCarb」プログラムである。2018年比で絶対排出量をすでに約50%削減しており、これには電炉（EAF）比率を19%から25%（2024年時点）へ引き上げたことが寄与している。スペインのセスタオ工場ではEAFによる高品質板材の生産を拡大中であり、ヒホン工場でも新たなEAF建設が2024年5月に着工した。
水素還元直接還元鉄（DRI-EAF）の導入についても検討が進められているが、グリーン水素の経済性が2030年以降でなければ本格的に成立しないという現実に直面しており、計画の一部は当初予定より遅れている。脱炭素投資として2030年までに70〜90億ユーロを見込んでいるが、欧州の政策環境とエネルギーコストの問題が大きな変数として残る。2050年のネットゼロ達成を目標に掲げてはいるものの、そこへの道筋は技術・政策・市場の三つの条件が揃って初めて開かれるという認識を経営陣自身が示している。